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コミュニケーション&コミュニケーション! 【新村 崇】
 「少人数の組織なんだからお互いのことはよく分かっているはず」というのは
 大きな誤解ですね。

 どんなに小さな組織であっても、異なる個性、異なる経験を持った人間が
 集まっているのですから、認識を共有する努力を惜しんではいけません。

 マングローブは、お客様の企業の黒子になって、変革のための「場づくり」の
 企画を行うことがありますが、当然、自分達のための「場作り」にも精を
 惜しまず取り組みます。

 先日は、2010年度下期のキックオフミーティングを開催。
 総務委員の私は、企画担当兼当日のファシリテーターでもあります。

 ちなみに、総務委員会は、部門横断のメンバーによって構成される、組織風土を
 より良いものにし、社員の幸福度を高めることをミッションとしたチーム。
 サーベイによる社内風土の診断(見える化)から、コミュニケーションの場や
 オフィス環境作り、情報共有の仕組み作り等々に取り組んでいます。

 さて、ミーティングの中身ですが、まずは、社長から、上期業績結果の共有と
 分析、理念とビジョン(会社の夢)の確認、目指すサービスの価値、下期に
 フォーカスする戦略等がメッセージされます。

 これに続き、各取締役から、同じビジョンのもとに、「もっとこうしていこう!」
 と、自分達の組織やサービスのあり方、働き方等の次の一手が語られます。

 そして、経営陣からの話の後は、「全社員参加型のセッション」。
 話を聞くだけでなく、全員で対話をする、とっても貴重な時間です。

 今回のテーマは、「上期を振り返ってのGood&More」 ここでは、
 2010年度の半年間の業務を振り返って、良かった!と思うこと、そして、
 下期はもっとこうしたい!と思うことを全員で書き出し、共有していきます。
 全員で組織の活動を振り返り、下期にもう一段上のステージに行くための
 課題感を共有し合います。

 「Good&More」というのは、マングローブが大事にしている
 キーワードの一つ。できていることや、強み、経験値などのリソースに
 フォーカスして次の一手を考えることで、組織に安心感と成長感を生み出す
 言葉です。この観点、お勧めです。

 次に、下期の目標を実現する上での、自らが考える組織におけるミッションを
 プレゼンし合います。「私はこんな風に会社に貢献したい」
 「僕はこんなチャレンジをしたい」という前向きな思いが語られます。

 個人の思いを職場のメンバーに語ることで、より行動が促進されますし、
 その思いを知り合うことで、お互いに支援し合える関係が生まれてきます。

 各自のプレゼンに対しては、参加者全員から、期待を込めた応援メッセージが
 届けられます。「その内容は素晴らしいね!」「君ならできるよ!」
 「応援するよ!」「こういう観点もあるとさらにいいね!」などなど、
 「これでOKなんだ」「こういうことも期待されているんだ」という気づきを
 得られます。

 「自分達は、○○を目指していく。そのためにこういう道筋で進む。
 そのためにそれぞれのミッションを持つ。」

 働く仲間が目指す方向に対して同じ思いであること、誰もがそれを実現する
 ために欠かせない重要なミッションを持っていること。そのシンプルなことを
 理解できることは、その会社で働く誇りにつながり、組織を強くすることに
 つながると思います。

 お客様からは、「うちの会社はコミュニケーションが不足している」という
 悩みをよく聞きますが、このような場をきっかけに、日常のコミュニケーションは
 変わってきます。状況が日々変化していく中で、コミュニケーションの質と量を
 追求することは永遠のテーマですね。
 コミュニケーション&コミュニケーション!継続が大切です。

                          (新村 崇)
[2010/10/29 12:08] | 組織風土 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top
コミットメントと一貫性が意思決定を歪める? 【田中 雄】
 企業経営においてよく出てくる言葉にコミットメントという言葉があります。
 日産自動車のカルロス・ゴーン氏がこの表現を使い、その大切さを認識された
 方も多いのではないかと思います。

 また最近では、企業のトップが株主や顧客、従業員に対して、自らの果たすべき
 役割としてコミットメントという言葉を用いるのもよく目にします。

 皆さんは、コミットメントという言葉にどのようなイメージをお持ちでしょうか?
 きっとネガティブなイメージより、ポジティブなイメージを持つ方のほうが
 圧倒的に多いように思います。(もしネガティブなイメージが強ければ、
 経営者はこの表現を使うことはないと思います。)

 コミットメントの定義とは、一般的に「将来の行動を現在決めて、
 それを必ず実行することを約束すること」とされています。

 一見、経営においてプラスにしか作用しないように思われるコミットメント
 ですが、行動心理学の観点から見ると、このコミットメントが経営における
 正しい意思決定を歪めることがあるとされています。

 なぜコミットメントが、経営の意思決定に対してマイナスに働くことがあるのか?
 その理由とは、常に「一貫性」を求める人々の心に関係しているようです。

 これを説明する言葉に“認知的不協和”という言葉があります。
 認知的不協和とは、自らが決めた考えや前提としている条件が、間違っていた
 ことを示す証拠に直面したとき、その人物が感じる心理的な葛藤やストレスを
 意味する言葉です。

 人はこのような不協和に直面すると、自己否定を行うことから逃避すべく、
 自らが下した判断や決定事項が正しかったと思うために、あらゆる詭弁を用いて
 自分の心をごまかす行動に出るそうです。

 コミットメントから派生する認知的不協和を強める要因には大きく下記の4つが
 あると言われています。

 1)自分で選択したこと
 2)第三者に説明責任があること
 3)すでに多大なコストを掛けていること
 4)みなと違うことをしていること
  (一般的な考え/常識から逸脱している等)

 上記のような条件がそろえばそろうほど、そのコミットメントの強さは高まり、
 自らが決めた“一貫性”を守るために正常な意思決定(中止したほうが良い/
 やりたくない)を歪めてまでも“やり続ける”という結果に繋がるということです。

 このことを示すものとして、以下のような実験がアメリカで行われました。
 ある一定のエリアに対して、大学の研究目的と称して「アメリカ癌協会の為に
 3時間ほど寄付を集めるボランティアに参加してくれるように依頼されたら
 どう答えますか」というアンケートを実施し、その数日後、実際にアメリカ癌協会が
 ボランティアの依頼をそのエリアに電話で行ったところ、通常の8倍以上の数の
 ボランティアが集まったそうです。

 これは、アンケートという仮想の解答で回答者の「ボランティアに参加する」
 というコミットメントを引き出し、本来であれば参加を希望しない人々においても、
 自分の中の“一貫性”(自分で決めたこと)を守るべく、通常であれば参加しない
 ボランティア活動に参加する意思決定をしたということです。

 この実験では、結果としてボランティアの数が増えるという良い結果に結びついて
 いるので問題はないのですが、コミットメントをすることにより、本来進むべき道
 (自分が本当に選択したい道)を歪めてしまう可能性があることは確かなようです。

 コミットメントとは、一見とてもポジティブな印象を与え、マイナスとして
 作用することは無いように思われますが、現実の世界ではその印象とは、
 大きく異なるところもあるようです。企業経営において“コミットメント”を
 用いる際は、このようなメリットとデメリットを十分認識した上で、
 注意深く活用する必要があるのかもしれません。
[2010/10/22 14:35] | その他 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top
理想と現実の狭間で 【鈴木 泰大】
 先日、目標管理制度を運用しているお客様の中間振返り会議に陪席しました。
 会議の目的は、10月末から予定している目標の中間振返りを効果的に行い、
 期末の全社目標達成に向けて適宜個人目標や行動の修正を図るということ
 でしたが、会議の中で管理職のお一人から「そこまでやらなくていいのでは
 ないか」という声が上がりました。当初のルール通りに中間振返りをすれば
 時間と労力がかかるので、それよりも通常業務に時間を割きたいということ
 なのです。
 結果的にその場で「やはり理想の姿で実行すべき」との声もあがり、
 全体調整の上で当初のルール通りに実行するということに決まりましたが、
 人事制度の運用においては、このような形で形骸化していくことが多々あります。

 人事制度というと、組織の理想の姿や求める人材像を描き、それを実現するため
 のものでありますが、理想ばかりを追求したものにしてしまうと、現実がついて
 来ず、結果的に運用できなくなってしまいます。
 しかしだからと言って、理想を捨てることは出来ませんので、理想と現実の
 バランスをとることになり、そこに人事制度構築の難しさがあります。

 では、現実を踏まえて理想の姿を実現するにはどのようにすればいいので
 しょうか。理想の姿に近づくためには、以下の3点が必要であると考えます。

 1.実行すべきことを取捨選択し、理想に向けて段階的に変更していく
 2.人事制度を日常業務の中に落とし込む
 3.人事制度に盛り込まれた組織の考え方を継続的に発信する

 人事制度は、組織の理想の姿に合わせたものにするというよりも、
 そこに近づくためのものと捉えて、はじめから段階的な微修正を視野に入れて
 構築した方が、結果的に理想に近づきやすくなります。制度構築には大変な
 労力がかかるので、一度出来上がるとそれに固執する傾向がありますが、
 はじめの段階ですべきことやできること、今後すべきことを明確にし、
 制度自体も柔軟に変更していく姿勢が必要と言えるでしょう。

 また、「制度が運用できないのは業務が忙しいから」という言葉に象徴される
 ように、人事制度の運用は通常業務とは別物として捉えられがちです。
 人事制度の運用を通常業務外としないためには、日常業務を進める中で常に
 意識できるようなものにすることが必要です。
 冒頭の目標管理制度の運用でも、ひどい時には期初に立てた目標を次に見るのは
 期末の評価時ということがよく聞かれます。目標管理を業務のマネジメントツール
 とするなど、人事制度を日常で活用できる構造や運用方法にしておくことが
 必要なのです。

 さらに、人事制度には組織の考え方を随所に盛り込まれ、それに共感できれば、
 そこに個々人が価値を見出し、自立的な運用につながり、結果的に理想の姿に
 近づくことになりますが、そうした考え方は一朝一夕に共感が得られるかというと
 そうではありません。
 最近はソフトランディングするために、新しい制度を正式導入する前に現行制度と
 あわせて一定範囲で試験運用することが多くなりましたが、そこでも基本的な
 考え方や構造の理解はできるものの、組織の価値観といった深い部分まで
 100%共感できるかというと、そうではないのが実情です。
 やはり制度以外の社内施策に同様の価値観を一貫して盛り込み実践するなど、
 継続的に会社側から価値観を発信し、定着させていくことが必要なのです。

 人事制度は理想の姿を実現するために有効な手段ではありますが、
 いきなり理想の姿を追求しすぎてしまうと、たちまち意味のないものになって
 しまいます。はじめから理想と現実のバランスを考慮して構築・運用をしていく
 ことが、理想の姿を実現するための第一歩と言えるのではないでしょうか。
[2010/10/15 14:34] | 人事制度 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top
理念の浸透度はどう測る?【新村 崇】
 先日、企業理念を自分たちで策定して、理念経営に力を入れているという
 お客様から、「理念の浸透度を測りたい」というご相談を頂きました。

 これからグローバルに積極展開していく中、グループ全体で、価値観の統一を
 図り、事業の安定成長を実現するための軸を作りたい。

 そのような思いで、理念経営に力を入れていらっしゃいます。

 理念経営を進めていくからには、「Plan(浸透計画を立案する)→
 Do(施策を効果的に打つ)→Check(成果を測り、施策を評価する)→
 Action(次の 施策を打つ)」のサイクルを継続的に回していくことが肝心です。

 その際、「Check(理念浸透度の調査)」は、より的確な次の施策を打つために
 大事なポイントになります。

 では、どのような調査を行えば良いのか。弊社のアプローチを少しご紹介します。

 理念が浸透しているという状態にはレベルがありますが、最も望ましいのは、
 理念が組織の風土に根付いて、業績向上に結びついている状態です。

 理念浸透のレベルを3段階で分けると以下のようになります。

 【理念浸透のレベル】
  ◆Level1:社員が理念を理解している
         ↓
  ◆Level2:理念に従って、判断、行動できている
         ↓
  ◆Level3:理念が組織風土に根付き、業績向上に結びついている

 目指す状態はLevel3のため、調査する際は、理念の理解度だけではなく、
 メンバーの行動に影響を及ぼす「マネジメントの行動」や「職場風土の状態」
 についても把握する必要があります。

 しかしながら、多くの企業では、理念の理解度の調査にとどまっていることが
 少なくありません。

 会社全体、また、各部門、階層、職種が、どのレベルにまで到達しているのかを
 測ることによって、より効果的な施策を打つことができます。

 理念経営を進めていく上で、浸透の成果を確実に得るためには、
 Level3をゴールとして、「浸透度合いの定点観測」を行うことをお勧めします。
[2010/10/08 11:21] | 企業理念 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top
集団が構築する「規範」 【田中 雄】
 個人が集団に参加するのには幾つかの理由(メリット)があるとされている。
 「組織行動のマネジメント」の著者であるステファン・P・ロビンスによると、
 個人が集団に参加する理由として、大きく下記の6つの理由を上げている。

 1.安心感
  →孤独の不安からの開放。心強く、自己不信緩和、脅威に対する抵抗力。
 2.ステータス
  →重要視される集団に属することで承認とステータスを得る。
 3.自尊心
  →自己の価値を感じることが出来る。集団外に対してだけでなく、
   自分に対しても価値をより感じることができる。
 4.親密さ
  →社交的欲求を満たしてくれる。
   親密さへの欲求を集団に属することで満たされる。
 5.力
  →個人では達成できないことが可能になる。(数の力)
 6.目標達成
  →ある職務を達成するために必要となる、才能・知識・力の集結。

 これらの6つの要素は、個々人によって各項目の重要度は変わってくるものの、
 これらの欲求を得るために個人は集団に属するとされている。

 個人が集団に属すると、そこには幾つかのルールが存在する。
 それは集団において暗黙のうちに構築されている「規範」と言われるもの
 である。この「規範」とは、その集団に属するメンバーが共有する
 “容認された行動基準”のことであり、許される行動や思考の範囲を
 指している。

 組織に置き換えてみると一般的に「風土」と言われるものである。
 具体的にこの「規範」にはどのようなものがあるか例をあげてみると、
 適切な服装、一息入れるタイミング、仕事への力の入れ具合、仕事の仕方、
 生産性の目安、支持系統、などが上げられる。

 興味深いことに、この「規範」はグループに属の業績(生産性)に極めて
 大きな影響力をもっているということである。一度集団が承認にし、
 受け入れた「規範」は、外部からのコントロールの有無に関わらず、
 メンバーが互いにプレッシャーを掛け合い、行動を左右させることにより
 彼らの生産性に大きな影響を与えるということである。

 それではこの「規範」とは、誰が、どのように構築するのか?
 この「規範」の構築には、集団のリーダー的存在が大きな影響力を
 もっているとされる。厄介なことに、この「規範」は非公式(無意識)に
 構築されることが多く、メンバーそれぞれが“暗黙の了解”を
 していることが多い。

 「規範」には、生産性を向上させる良い「規範」もあれば、逆に生産性を
 低下させる悪い「規範」というものもある。このことから組織における
 リーダーの存在(リーダーが創り出す「規範」)は、そのグループの業績を
 左右するのに大きな影響力を持ち、組織においてとても重要な存在となってくる。

 話をまとめてみると、個人がグループに積極的に参加し、そのグループが
 高い生産性を達成するには、リーダーとして大きく2つの役割が考えられる。
 1つは、個人が集団に属したいと思わせる魅力(メリット)を構築することが
 できるか?そしてもう1つは、その集団において醸成される「規範」が、
 生産性(業績)を高める「規範」となっているかということである。

 チームが機能しない原因は幾つも考えられるが、その1つの原因として、
 リーダーやメンバーが無意識に醸成し、共有している「規範」(風土)に
 ついて振り返り、見つめ直してみる必要もあるかもしれない。
[2010/10/01 11:30] | 組織風土 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top
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