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元気な組織をつくる  【片山仁士】 
 前回の私のコラムで、ミドルマネジャー(ここでは部・課長クラスをイメージしています)
 の働き如何でその組織の活力が決まってくるということに触れさせて頂きました。

 活力あるチーム組織は、このような厳しい環境下においても業績が上がっていたり、
 またそこまででなくとも環境変化に対する「打ち手」が打てていたりと、明らかに
 存在しています。

 元気なチームは私どものコンサルティング活動のプロセスにおいても散見される
 ところですが、このようなチームは以下の共通点があります。

 1.ミドルマネジャーのリーダーシップが発揮されている。
 2.そのリーダーシップがチームの「空気」となり、メンバーに受け入れられている。
 3.マネジャーのマネジメントが構成員の特性(仕事の習熟度など)とマッチしている。
 4.メンバーに対する人材育成がマネジャーの当然の任務として遂行されている。
 5.業績達成のためのマネジャーの社内での煩雑な調整作業が最小限に留められて
 いる。

 つまりは、マネジャーのリーダーシップによってチームのムードが醸成され、
 それを土壌としてメンバーが仕事に専念でき、業績管理と部下育成が言わば車の
 両輪のようにバランス良く遂行されているような状態です。

 翻って、組織全体の活力は、各チームの活力の「総和」であるとか、メンバー間の
 相乗効果を考慮すれば「総積」であるとか言われておりますが、それを上げていくには
 各チーム毎の活力のバラツキを如何に抑えてより向上させるかにあると言えます。

 管理職向けのトレーニングメニューでは、上記のような「リーダーシップのスタイル」
 「その結果としての『空気』」「メンバーの特性」「業績管理と人材育成の強弱」
 「上位層からの干渉度合い」が変数であることを前提に運営していくことが大切です。

 これらの変数は、それぞれの受講者や職場において異なる訳であって、この独自性を
 把握した上で、受講者の研修受講後の行動開発に落とし込んでいくことが、これからの
 【元気な組織をつくる】ことの必要不可欠のポイントと言えるのではないでしょうか。
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[2009/10/30 12:00] | 組織風土 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top
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