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コミュニケーション&コミュニケーション! 【新村 崇】
 「少人数の組織なんだからお互いのことはよく分かっているはず」というのは
 大きな誤解ですね。

 どんなに小さな組織であっても、異なる個性、異なる経験を持った人間が
 集まっているのですから、認識を共有する努力を惜しんではいけません。

 マングローブは、お客様の企業の黒子になって、変革のための「場づくり」の
 企画を行うことがありますが、当然、自分達のための「場作り」にも精を
 惜しまず取り組みます。

 先日は、2010年度下期のキックオフミーティングを開催。
 総務委員の私は、企画担当兼当日のファシリテーターでもあります。

 ちなみに、総務委員会は、部門横断のメンバーによって構成される、組織風土を
 より良いものにし、社員の幸福度を高めることをミッションとしたチーム。
 サーベイによる社内風土の診断(見える化)から、コミュニケーションの場や
 オフィス環境作り、情報共有の仕組み作り等々に取り組んでいます。

 さて、ミーティングの中身ですが、まずは、社長から、上期業績結果の共有と
 分析、理念とビジョン(会社の夢)の確認、目指すサービスの価値、下期に
 フォーカスする戦略等がメッセージされます。

 これに続き、各取締役から、同じビジョンのもとに、「もっとこうしていこう!」
 と、自分達の組織やサービスのあり方、働き方等の次の一手が語られます。

 そして、経営陣からの話の後は、「全社員参加型のセッション」。
 話を聞くだけでなく、全員で対話をする、とっても貴重な時間です。

 今回のテーマは、「上期を振り返ってのGood&More」 ここでは、
 2010年度の半年間の業務を振り返って、良かった!と思うこと、そして、
 下期はもっとこうしたい!と思うことを全員で書き出し、共有していきます。
 全員で組織の活動を振り返り、下期にもう一段上のステージに行くための
 課題感を共有し合います。

 「Good&More」というのは、マングローブが大事にしている
 キーワードの一つ。できていることや、強み、経験値などのリソースに
 フォーカスして次の一手を考えることで、組織に安心感と成長感を生み出す
 言葉です。この観点、お勧めです。

 次に、下期の目標を実現する上での、自らが考える組織におけるミッションを
 プレゼンし合います。「私はこんな風に会社に貢献したい」
 「僕はこんなチャレンジをしたい」という前向きな思いが語られます。

 個人の思いを職場のメンバーに語ることで、より行動が促進されますし、
 その思いを知り合うことで、お互いに支援し合える関係が生まれてきます。

 各自のプレゼンに対しては、参加者全員から、期待を込めた応援メッセージが
 届けられます。「その内容は素晴らしいね!」「君ならできるよ!」
 「応援するよ!」「こういう観点もあるとさらにいいね!」などなど、
 「これでOKなんだ」「こういうことも期待されているんだ」という気づきを
 得られます。

 「自分達は、○○を目指していく。そのためにこういう道筋で進む。
 そのためにそれぞれのミッションを持つ。」

 働く仲間が目指す方向に対して同じ思いであること、誰もがそれを実現する
 ために欠かせない重要なミッションを持っていること。そのシンプルなことを
 理解できることは、その会社で働く誇りにつながり、組織を強くすることに
 つながると思います。

 お客様からは、「うちの会社はコミュニケーションが不足している」という
 悩みをよく聞きますが、このような場をきっかけに、日常のコミュニケーションは
 変わってきます。状況が日々変化していく中で、コミュニケーションの質と量を
 追求することは永遠のテーマですね。
 コミュニケーション&コミュニケーション!継続が大切です。

                          (新村 崇)
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[2010/10/29 12:08] | 組織風土 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top
集団が構築する「規範」 【田中 雄】
 個人が集団に参加するのには幾つかの理由(メリット)があるとされている。
 「組織行動のマネジメント」の著者であるステファン・P・ロビンスによると、
 個人が集団に参加する理由として、大きく下記の6つの理由を上げている。

 1.安心感
  →孤独の不安からの開放。心強く、自己不信緩和、脅威に対する抵抗力。
 2.ステータス
  →重要視される集団に属することで承認とステータスを得る。
 3.自尊心
  →自己の価値を感じることが出来る。集団外に対してだけでなく、
   自分に対しても価値をより感じることができる。
 4.親密さ
  →社交的欲求を満たしてくれる。
   親密さへの欲求を集団に属することで満たされる。
 5.力
  →個人では達成できないことが可能になる。(数の力)
 6.目標達成
  →ある職務を達成するために必要となる、才能・知識・力の集結。

 これらの6つの要素は、個々人によって各項目の重要度は変わってくるものの、
 これらの欲求を得るために個人は集団に属するとされている。

 個人が集団に属すると、そこには幾つかのルールが存在する。
 それは集団において暗黙のうちに構築されている「規範」と言われるもの
 である。この「規範」とは、その集団に属するメンバーが共有する
 “容認された行動基準”のことであり、許される行動や思考の範囲を
 指している。

 組織に置き換えてみると一般的に「風土」と言われるものである。
 具体的にこの「規範」にはどのようなものがあるか例をあげてみると、
 適切な服装、一息入れるタイミング、仕事への力の入れ具合、仕事の仕方、
 生産性の目安、支持系統、などが上げられる。

 興味深いことに、この「規範」はグループに属の業績(生産性)に極めて
 大きな影響力をもっているということである。一度集団が承認にし、
 受け入れた「規範」は、外部からのコントロールの有無に関わらず、
 メンバーが互いにプレッシャーを掛け合い、行動を左右させることにより
 彼らの生産性に大きな影響を与えるということである。

 それではこの「規範」とは、誰が、どのように構築するのか?
 この「規範」の構築には、集団のリーダー的存在が大きな影響力を
 もっているとされる。厄介なことに、この「規範」は非公式(無意識)に
 構築されることが多く、メンバーそれぞれが“暗黙の了解”を
 していることが多い。

 「規範」には、生産性を向上させる良い「規範」もあれば、逆に生産性を
 低下させる悪い「規範」というものもある。このことから組織における
 リーダーの存在(リーダーが創り出す「規範」)は、そのグループの業績を
 左右するのに大きな影響力を持ち、組織においてとても重要な存在となってくる。

 話をまとめてみると、個人がグループに積極的に参加し、そのグループが
 高い生産性を達成するには、リーダーとして大きく2つの役割が考えられる。
 1つは、個人が集団に属したいと思わせる魅力(メリット)を構築することが
 できるか?そしてもう1つは、その集団において醸成される「規範」が、
 生産性(業績)を高める「規範」となっているかということである。

 チームが機能しない原因は幾つも考えられるが、その1つの原因として、
 リーダーやメンバーが無意識に醸成し、共有している「規範」(風土)に
 ついて振り返り、見つめ直してみる必要もあるかもしれない。
[2010/10/01 11:30] | 組織風土 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top
組織風土を変えるには? ~マングローブの例~ 【新村 崇】
 組織を変えるためのポイントの一つは、組織風土にアプローチすること
 であると、わたし達は考えています。

 組織風土は、人の行動を変える大きな力になります。良い組織風土は、
 社員のやる気にスイッチを入れ、パフォーマンスの向上を起こします。
 逆に、悪い組織風土は、どんなに能力の高い社員であっても意欲、
 パフォーマンスを低下させます。

 今月は、様々な場面で、多くの企業の方と、組織風土について
 ディスカッションする機会がありました。「社内の風土に問題があり、
 変えなければならない。しかし、組織風土というものは捉えにくく、
 まず、現状がよく分からない。そして、どのように変えていければ
 いいかも分からない」という声が挙がります。

 普段は、お客様の組織の支援をしている私たちですが、何を隠そう、
 マングローブ社内でも組織風土の定期的なチェック、そして、より良く
 していくための活動を行っています。今回は、その取り組みについて
 少しご紹介します。

 まず、組織風土の捉え方ですが、弊社独自の「5感」という切り口で
 見ています。5感とは、社員が働く中で抱く、下記の5つの感情のことを
 意味し、これらが一定のレベルで保たれていることが良い組織風土の
 条件であると考えています。

 <5感とは?>
 ・安心感・・・必要な情報が共有され、一人ひとりが認知、支援されている。
 ・連帯感・・・目標が明快になっており、チームワークが上手く発揮できている。
 ・熱中感・・・仕事の意義に納得し、夢中になれている。
 ・成長感・・・仕事を通じて学び、理想の自分へと近づいている。
 ・重要感・・・自分の仕事に自信や誇りを持ち、必要とされている。

 手順としては、サーベイを使って社員の5感の状態を明らかにする
 ことから始まります。そして、充足・不足点を共有し合い、さらに良く
 するためにはどうしたらいいかを話し合います。最終的には、効果的な
 活性化策を見出し、活動を開始します。

  マングローブの組織活性化の取り組みは
  HP上にまとめていますので、ご覧ください。
 
  http://www.manglobe.com/activation/

 組織風土は、様々な要因によって変化し続けるため、その状態を定点観測し、
 常により良くしていく策を考えています。

 会社の特性や状況によって、風土を変える方法は様々ですが、
 「風土の現状を捉え、より良くするための優先課題を明らかにし、
 活性化策を実行する。そして、きちんと効果を検証する」という手順は原則です。

 皆さんの職場は、5感の切り口で捉えると、何が充足し、何が不足して
 いるでしょうか?

 来月は、組織風土に関心のお持ちの皆様に集まって頂き、
 「社員の働きがいを創造する職場づくり!」と題して、
 【組織風土変革 体験セミナー】を企画しています。
 組織風土は計画的に創造できるということが実感できると思います。
 
 興味のある方は、ぜひご参加下さい。

 【セミナー案内】
 社員の働きがいを創造する職場づくり!≪組織風土変革 体験セミナー≫
 http://www.manglobe.com/seminar/open/detail_767.html
[2010/08/27 09:14] | 組織風土 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top
理念を語り合う場  【新村 崇】
 先日、NHKのテレビ番組で、「組織を強くする理念研修」をタイトルに、
 ワタミグループの理念継承の取り組みが放送されていました。
 コラムをお読みの方の中にも、ご覧になった方がいらっしゃるかもしれません。

 ワタミでは、「地球上で一番たくさんのありがとうを集めるグループになろう」
 というスローガンを掲げており、その浸透施策の一つとして、全社員が
 3ヶ月に1回、理念研修会に参加しているそうです。

 トップ自ら理念や経営の考え方を社員に語り、どうすれば「ありがとう」を
 集められるか考える機会を与える。社員数が4000人を超え、理念の継承が
 難しい状況の中、理想の組織づくりに努力を惜しまない様子が印象的でした。

 私たちマングローブのコンサルティングにおいても、お客様の理念研修を
 企画、ファシリテートさせていただくことがあります。お客様の状況に応じて、
 色々な内容を企画しますが、その中でも効果の高いものを一つご紹介します。

 それは、研修の参加者である社員が、「これまでの仕事で、理念に基づいた
 行動を実践し、その意義を実感できたエピソード」を物語形式でまとめ、
 発表し合うというものです。例えば、前述したワタミで言うと、「私が仕事の
 中で、『ありがとう』をもらったエピソード」というテーマになるかと思います。

 日々、お客様や会社のことを思って仕事をする中で、感じることができた仕事の
 意義や喜び。そのようなことを思い起こし、物語にして語り合うことによって、
 会社の目的と自分の仕事の意義をつなげることができますし、仲間と共有し合う
 ことで、組織としてのつながりも実感できます。

 ワタミの渡邉会長は、番組の中で、理念を共有するには、「“会社らしさ”と
 “自分らしさ”を重ね合わせる(仕事を通じて夢を実現する)ことが大事で、
 それができる社員は幸せだ」とお話されていましたが、その考え方に近い
 かもしれません。

 会社の掲げる理念に、社員一人ひとりの思いを乗せていくことは簡単なこと
 ではありませんが、それを実現していく一つの施策として、社員が仕事の意義を
 実感した物語を組織内で共有し、それを蓄積していくことは効果があります。

 日常の職場の中でも、自然と、自分たちの仕事の意義や、お客様のことが語り
 合えるようになれば、理念が共有され、組織の風土に良い変化が起こっている
 証でしょう。

 理念浸透のための施策の一つとして、参考にして頂ければ幸いです。
 

 6月30日(水)に第1回 組織変革セミナーが開催されました。
 非常に好評を頂いておりますセミナーとなっております。
 次回、7月15日(木)に開催します。ご予約お待ちしております。

  http://www.manglobe.com/seminar/open/detail_749.html

 なお、講師の今野が自身のブログにて当日のことを掲載しています。
 是非、ご覧ください。

  http://www.bc-mgnet.com/blog/detail_1559.html
[2010/07/02 11:26] | 組織風土 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top
恐怖心とリスク 【田中 雄】
 先日ある本を読んでいたら、ちょっとおもしろい内容のものがあったので
 今回はそのお話をしたいと思います。

 その内容とは、アメリカの親子の話で、子供(幼稚園児)が、ある日友達の
 A子ちゃんの家に遊びに行きたいと母親に尋ねたことから始まります。
 母親は友達の家に子供が遊びに行くのは全く問題ないのですが、A子ちゃんの
 家に行くのは反対したそうです。

 その理由は、A子ちゃんの家には護身用の銃があることをその母親は知っており、
 子供同士が遊んでいる時に何か事故でもあったら大変だと思う気持ちから
 遊びに行くのを許可しなかったそうです。

 その数日後、今度は護身用の銃などない、大きな庭とプールのある家に住む
 B子ちゃんから遊びの誘いがありました。今回の誘いには、母親は心よく
 子供をB子ちゃんの家へと送り出したそうです。

 ここで著者が指摘したのは、恐怖心とリスクの話でした。アメリカというと
 銃大国として有名ですが、アメリカには実際に約2億丁の銃があり、
 毎年銃で死ぬ10歳未満の子供は100万丁強あたりに1人で、年間だとおよそ
 175名だそうです。それに対して、アメリカには約600万個の家庭用プールが
 あり、溺死する10歳未満の子供は1万1000個あたりに1人の割合で、年間にすると
 550名にもおよび、プールで死亡する子供の確率(1万1000分の1)は、銃で
 死亡する子供の確率(100万強分の1)に比べておよそ100倍にもなるとのことです。

 今回のケースでは、拳銃というイメージからくる恐怖心がとても大きく、
 母親の子供を危険から守るという判断に大きな影響を与えた一例ですが、
 この恐怖心とリスクを混同してしまうことは、日常生活においても結構ある
 のだそうです。

 ちょっと前ではBSE問題(ものすごく恐ろしいが、めったに起きない)も
 それにあたるかもしれませんし、つい最近だと蒟蒻ゼリーによる幼児や老人の
 窒息による死亡事故(実際にはおもちによる死亡事故のほうが遥かに多い)が
 大きな話題となったことなども頭に浮かびます。

 この話を読んでいて私が感じたことは、私が日々行っている組織人事の仕事に
 おいても同じことが起こる危険性があるのではないかなということです。
 例えば、恐怖心とリスクを定性要因(恐怖心⇒感覚)と定量要因(リスク⇒発生確率)
 と置き換えた場合、人々の意見や感覚的な事柄に大きな影響を受けてしまい、
 実際の姿や本質的な原因を見定めることなく、感覚の赴くまま何の疑問も持たずに
 間違った施策を構築してしまうというようなことです。

 日常の生活はさておき、仕事においては、状況や雰囲気などに流されることなく、
 常にFact(真実)は何なのかという意識を持ち、冷静で客観的な判断ができる
 ことの重要性を再認識させられた気がしました。
  
[2010/06/25 11:30] | 組織風土 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top
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