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無意識に構築される偏見 【田中 雄】
 先日ある本を読んでいたら、ちょっとおもしろい内容のものがあったので
 今回はそのお話をしたいと思います。

 その本とは、「人はどのような情報により影響を受けるか?」といった
 内容のものであり、幾つかの実験結果が示されているものでした。
 
 その実験の中の1つに、人の持つ権威や権力の大きさによって、その人物の
 外的な印象(身長の高低など)に変化はあるか?というものがありました。

 実験の方法は、1クラス40人程度の幾つかのクラスに対して、同じ人物を
 違った経歴で紹介した場合、その人物に対する印象(身長の高さ)に
 違いが生じるかというものでした。

 具体的には、その人物が教室を去った後、その人の身長はどの位だったかを
 生徒達に尋ね、その答えの平均身長を比べるというものでした。

 実験では、1つ目のクラスでは、その人物の紹介を“あまり聞いたことの
 ない大学で教える准教授”として紹介し、クラスが変わるごとに徐々に
 その人物の経歴(権威)を高めていく紹介を行い、最後のクラスでは
 “難関大学の教授で、ある分野における世界的権威”と紹介したそうです。

 その結果、クラスごとの生徒達が感じた平均身長は徐々に上がり、
 最終的には、最初のクラスで生徒達が感じた平均身長より、最後のクラスで
 生徒達が感じた平均身長は、10cm以上も高くなっていたとのことでした。

 この実験を通して著者が言いたかったこととは、人が得る認識とは
 極些細なことで大きく変化するということ、そしてその影響力の大きさを
 人々はあまりにも軽視しすぎているということでした。
 
 「私は人に対して偏見を持たない」という認識そのものが間違いであり、
 そもそも人とは無意識のうちに偏見を持ってしまう、そのことを十分肝に
 銘じる必要があるとのことです。

 マングローブでは、人事制度の導入時や改定時に人を評価するための
 基礎知識を学ぶ「評価者研修」を実施しています。ここでは、人を評価する
 際に陥りやすい罠「寛大化傾向、厳格化傾向、中心化傾向、期末効果、
 ハロー効果など」をオリジナルのケースを用いて実践し、実際の評価の
 際には適切な評価ができるように導くプログラムなのですが、この本の
 実験結果が示すように、私たちは常に多くの情報に影響を受け、偏見を
 無意識のうちに構築してしまっていることをしっかりと認識しておく必要が
 あります。

 そしてこの事実をしっかりと受け止めた上で、自ら構築してしまう偏見を
 常に警戒し、問い続ける謙虚な姿勢を持つことが重要であるように思います。

 ちなみに・・・
 上記の実験とは逆説的になるのですが、米国大企業500社の男性CEOの平均身長は
 182cmで、全米男性の平均身長の175cmより7cmも高いという結果が出たそうです。
 
 そして、身長が182cmを超える全米男性の割合は全体の14.5%に対して、
 CEOにおいては58%であり、さらに188cmを超える全米男性の割合が3.9%に
 対して、CEOにおいては30%を超える割合だそうです。

 もちろんこれらのCEOの方々が身長の高さで出世した訳ではないと思いますが、
 もしかすると身長の高い人をリーダーに選んでしまうという無意識の偏見
 (影響力)がそこには存在したのかも知れません。

 組織人事に携わる者としては、人の印象や偏見の存在も十分に念頭においた、
 明確な評価基準による公平な人事考課を実現していきたいと考えています。
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[2010/05/21 14:33] | 人事制度構築・運用 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top
「基準」の重要性 【財田 卓治】
 基準がなければ、評価も判断も、それに基づく計画、実行もできません。
 われわれがコンサルティングさせていただいている組織・人事の施策、特に
 人事の基幹システムである人事制度においても同様です。

 何を実現、達成するのかという目的のために、何を基準とするのか。
 基準があることで、何か求められ、期待され、評価されるのかが共有されます。
 そのことによって、社員ひとり一人の行動、その積み重ねの結果である成果が
 生まれます。

 成果を生み出さないことには、個人として組織に所属している意味が
 ありませんし、社会に対して成果を生み出さない会社は存在している意味が
 ありません。

 基準が曖昧である、明確でないと、各人が個別で解釈を行い、行動してしまう
 ために、本来同じ目的を目指すために集まって組織となっているはずである
 にもかかわらず、パワーが分散して組織としての力に集約できない事態に
 陥ってしまいます。

 組織をつくっていく上で、目的・方針を明らかにすることができれば、
 その目的を果たすための基準を設定することが求められます。

 その基準は、一般的でどの会社でも通用であれば、設定したとしてもどんどん
 基準は見えなくなっていきます。
 それぞれの会社の業態、ビジネスモデル、業務プロセスによって個別性が
 あります。 外から借りてきたものでは、適用・運用できません。

 逆に、細かく具体的すぎてもその設定内容にとらわれ、本来の目的を忘れて
 しまうことも考えられます。その枠組みの中を超越する発想・行動が生まれなく
 なる危険性もあります。

 自分たちの仕事の強み、優位性、特異性は何か? そのことによってお客様に
 何を提供しているのか? そのプロセスにおいてベストプラクティスは何か?
 掘り下げる、可視化する、形式知化することによって、骨太の基準が明確に
 なってきます。

 自由度、裁量の余地を大いにつくる一方で、暴走、拡大解釈、恣意的な運用を
 防ぐ“適切”な基準を持ち、それが共有され、行動と成果につながっている
 必要があります。

 組織として実現したいこと、目指している状態が明らかになった後には、
 そこに行き着くための基準を考えなければなりません。
 組織・人事を考える際には、自分たちは何を基準としているのかを見つめ直す
 ことが強く求められると思います。
[2010/04/30 13:00] | 人事制度構築・運用 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top
見直されるべき人事制度の価値 【鈴木 泰大】
 来年度の人事制度導入に向けて構築・改定を始められるお客様が増えて
 まいりましたが、その目的は各社各様で異なります。

 例えば「評価に対する納得度の向上」「パフォーマンスに合った報酬の
 実現」「人件費の柔軟性の向上」といったことで、既に何らかの顕在化
 した事実があって、その課題を解決することが目的となっています。

 厳しい経営環境の中では利益に直結する事項が優先され、どちらかと言う
 と効果が見えにくい人事制度の改定は後回しにされる傾向にあり、大抵
 の場合、具体的な課題に対して対処療法的に行われることになります。

 そうした動きには、人事制度というものの捉え方が現れています。
 つまり人事制度を処遇決定の為の仕組みとして捉える傾向が強いという
 ことです。処遇決定の根拠となる評価と、それを反映する報酬の決定
 ルールを何とかしたいということでしょう。

 確かに、適正な評価を通じて適正な処遇を実現することは人事制度の
 機能の一つではありますが、いささか限定的です。

 本来人事制度の機能としては、以下のようなものがあげられます。

 ・経営の考え方(理念・方針・戦略・価値観)の具体化と浸透
 ・組織の風土や文化の醸成
 ・利益の適正配分
 ・モチベーションアップ
 ・マネジメントの効率化
 ・人材情報の収集と活用
 ・戦略遂行上で必要な人材の育成
 ・組織の一体感の醸成
 ・リテンション

 こうして見ていくと、処遇決定が人事制度のほんの一部の機能である
 ことがご理解いただけると思います。

 改定を検討するのが課題が見えた後ということになると、その制度
 そのものの機能を問うよりも、まずは課題解決の手段として捉えられる
 のはやむを得ないことですが、実は人事制度の多くの効果、生み出せる
 価値が意識されていない場合が多いのです。

 これらの価値は、人事制度を構築・改定する当初から認識しておくこと
 が必要で、目の前の火の粉を消すための人事制度と捉えてしまうと、
 本来の価値を100%で出すことができない可能性もあります。

 よく人事制度は生ものに例えられます。経営環境に応じて組織が変化し、
 それに伴って人事制度は変わるべきもので、恒久的に活用できるもの
 ではなく、現状に合わなくなって当然なのです。

 昨今の環境変化の速さを考えると、以前よりも人事制度を改定するまで
 の期間がますます短くなることが予想されます。

 人事制度を単に処遇決定の仕組みと捉えてしまうと、日々それが劣化して
 いることに気付かず、対処療法的に見直すことになり、結果的に本来の
 価値を活かせないことになるということです。

 人事制度が経営を支えるシステムとして価値あるものと考えれば、
 後先事項とはならないはずです。人事制度の価値を改めて見つめ直し、
 自社の理想を実現する為の重要な要素と捉えてみてください。
 きっと真っ先に人事制度を何とかしなければならないというお考えに
 至るのではないでしょうか。そうすることで目指す理想の姿に近付く
 ことができるのですから。            
[2010/04/16 15:00] | 人事制度構築・運用 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top
人事制度を全社で運用するために  【鈴木 泰大】
 来年4月の新人事制度導入に向けて説明会ラッシュが続いています。
 各社様とも多くの時間や労力をかけて作ってきた人事制度ですので、説明会でも
 力が入ります。しかし残念なことに社員の皆様に同様の共感を得ることは難しい
 のが実情です。

 説明会で伝えることというと、制度を作った背景や目的、コンセプト、概容から
 詳細、運用方法などですが、聞いている社員側は自分にどのような影響があるのか
 という、ネガティブな見方になりがちで、そこには会社対社員というような構図が
 できてしまいます。

 人事制度にこめられた会社を良くしたいという想いが伝わりにくく、何とももったい
 ない話であります。

 ではどのようにすれば想いを共有し、全社が一体となって取組むことができるの
 でしょうか?

 とある会社の説明会でそのポイントが見えてきます。
 そこは1年数ヶ月ご支援させていただいている従業員数1000名を超える会社で、
 この数週間で全社員に制度説明をしています。

 説明会では社長が自らの言葉で目指す会社の姿や制度を変えた目的などを伝え、
 その後私が詳細を会社と社員の両方の目線でご説明するという流れで進めていますが、
 説明会終了後は社員の温度差よりもむしろ、全社員が制度を本気で運用している
 イメージを強く持つことができました。

 その理由は、下記の5つだと感じています。
  ・会社の目指す姿が制度構築の背景として明確に魅力的に打ち出されている
  ・制度の趣旨が他の社内施策とも一貫しており、運用イメージを持ちやすい
  ・説明会後も会社から想いを発信する場が定期的に用意されている
  ・制度内容を継続的にブラッシュアップする仕組みがある
  ・制度に関する社員からの発信が強力に促されている

 どれも大事なポイントですが、特に印象深いのは5つ目の「発信」です。
 制度には会社を良くしようという想いが随所にこめられています。

 それを家族に友人に同僚に自らの言葉で伝えようということです。自ら「発信」する
 ことで、自身の中で会社の魅力が再認識され、且つ制度内容も理解し共感し、主体的な
 運用ができる、ひいては全社が一体となって会社が目指す姿に近付き、あらゆるステーク
 ホルダーが幸せになるということです。

 前述の会社の社長は「朱に交われば赤くなる」という表現をしていらっしゃいました。
 人事制度は単なる仕組みであり、人によって捉え方が変わってしまうことがあります。

 しかし、そこには共感できる大切な想いがこめられています。制度を全社一体となって
 運用し良い会社にするために、皆で想いを「発信」し、互いに影響しあうことこそが
 重要だということです。
                                   
[2010/02/19 10:22] | 人事制度構築・運用 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top
【備えあれば憂いなし 「目標」のとらえ方】  財田卓治
目標管理制度における「目標」とはどういう意味を持つものなのでしょうか。
人によっては、必達することが求められるノルマであり、
結果を出すことを強要するプレッシャーとして存在するものであると
思われています。

そのような側面もあり、ネガティブなとらえ方をされることは否定しませんが、
会社の業績、個人の成長に寄与するものとして位置づけなければならないと思います。

「目標」を設定し、振り返り、評価することで、
・どこに向かっているかゴールが明らかになる
・ゴールに向けていまどこにいるかポジションが明らかになる
・会社から求められている期待を理解することでやるべきことが明らかになる
・達成度合い、その達成に向けて取り組んだことが振り返ることができ、
次の対策が考えられる
・全体の目標と連動がある目標を個人が設定することで、自身の貢献を実感し、
連帯意識を持つことができる
といった大きな効果が得られると考えます。

このような効果を得るためには、「目標」が、
・会社、経営との十分なコミュニケーションがある「目標」
・ひとり一人の現状をきちんと見つめ、分析を踏まえた「目標」
・全体の目標と連動し、一翼を担っていることが実感できる「目標」
であることが重要です。

将来が予測することが難しいビジネス環境において、闇雲に突き進むのではなく、
“地図”を持って出発するかのごとく、社員ひとり一人に、そして会社に安心感を
与えるものが「目標」であるという視点でとらえる必要があると思います。

備えあれば憂いなし。
そう感じられる目標管理制度の導入、運用が企業の継続、発展・成長に欠かせないと考えます。


[2009/06/05 17:28] | 人事制度構築・運用 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top
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