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変革のはじまりはリーダーシップ 【新村 崇】
 今、鉄工業を営む地方のある企業の組織変革のお手伝いをさせていただいています。
 「永続的に成長し続ける会社づくり」そして「社員が幸せを感じることが
 できる会社づくり」という目的のもと、企業理念やビジョンの構築を始めとして、
 様々な人事施策を展開し始めています。

 プロジェクトのキックオフから約2ヶ月が経過した先日、組織に良い変化が
 見え始めてきたとお話いただきました。社内の風土が良くなってきており、
 社員の仕事への熱中度、組織の一体感が高まり出し、経営者自身も今最高に
 仕事が面白い!と。

 いったい何があったのでしょうか?私が客観的に感じたことは、何よりも、
 その経営者自身の『いい会社をつくるんだ』『この会社で働くことに誇りや幸せを
 感じられるようにしたいんだ』という決意、そして、真摯さ。その姿勢から
 語られる社員へのメッセージや、日常の現場でのコミュニケーション。
 それらが社員に響いて、共感や信頼感を生み出し、組織の変化につながっている
 のではないかということです。

 これまでも、たくさんの経営者の方々と向き合いながら、変革の始まりに、
 企業理念を構築し、ビジョンを描くことを支援してきました。
 そのプロセスの中で、経営者自身の“軸”、目指す“指針”が定まり、
 経営活動を前進させる力が強まっていく姿を見てきました。軸や指針が明確に
 なることがきっかけとなって、リーダーシップが今まで以上に発揮され、
 社員に響きわたり、組織に変化が訪れています。

 組織の変革の良い兆しは、多くの場合、リーダーシップが発揮されることから
 始まります。例に挙げさせて頂いたこの企業が真に強くなるための活動は
 これからが本番なのですが、なんといっても「はじまりはリーダーシップ」です。
 これがなくては!
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[2010/12/03 11:30] | 組織改革 | トラックバック(0) | コメント(2) | page top
肯定感が変化への余裕を生む 【新村 崇】
先日、お客さまの組織で良い変化があったと報告をいただきました。
組織の変革は、「小さな良い動き」「小さな成功」を見つけて、
それを育てていくことが大切なことだと思っています。
ですから、こういうニュースはとても嬉しいものです。

ある営業部門(100名ほどの規模)の活性化の支援をさせて頂いたのですが、
「Before」の状態としては、いくつかの理由で、メンバーから会社の不満の声が
多く出ており、離職者も増えているということでした。

「After」の状態としては、その営業部門が、社内で最も活性化された組織になり、
前向きな風土へと変わってきているということです。
業績も着々と回復してきているようです。

営業部門の活性化のスイッチはケースによって違いがあります。
営業マネジャーのリーダーシップ開発、営業マンのナレッジ&スキル&マインド開発、
営業プロセスの仕組み構築等々・・・。今回のケースは、次の2点がポイントでした。

◆ポイント1 ⇒ 営業部門のビジョン・ミッションを構築して共有したこと
営業部門の「ビジョン(こうなりたいという状態目標)」や
「ミッション(会社における部門の役割・使命)」をマネジャーチームが十分に
話し合って、認識を統一し、メンバー全員に徹底共有したことです。

これまでは、部門の方向性に関してマネジャー同士の認識がすり合わず、
説得力ある方針が打ち出されていなかったんですね。
弊社ファシリテートのもと、ワークショップ形式でビジョンやミッションを
構築しました。

そして、部門の全体会議で、その内容を力強くメッセージしたのです。
結果、メンバーから「こういうメッセージを待っていた」という反応が得られたとのこと。
マネジャーのリーダーシップが示された場面でもあったのでしょう。

◆ポイント2 ⇒ 『Good&More』の思考を組織に定着させたこと
不満の声が蔓延していた組織では、「○○が問題だ」「原因は○○だ」と、多くの人が
職場の悪いところにフォーカスする思考に陥っており、自信や誇りを失っていました。

そこで、弊社独自の『Good&More』の観点で、できていることや強みなどの
リソース(Good)にちゃんと着目し、さらにより良くするためにできること(More)を
考えるよう、捉え方をチェンジしてもらったのです。マネジャーがその推進役でした。
すると、職場のコミュニケーションは活性化され、風土も良い方向に変わってきたとのこと。

「人は肯定された時に変化への余裕を持つ。否定では、変化のエネルギー
は生まれない」という教えがあります。上から変化を指示され、その目的や
意味を十分に理解できぬまま、行動を修正されるのでは、メンバーはなか
なかついていけません。

リーダーから発せられる、チームのビジョンとミッションに対して納得でき、共感できること。
そして、チームの問題点ではなく、できていることや強みを認識し合い、組織や個人への
肯定感を持って、より良くなる一歩を進もうとすること。
今回のケースはこの2点が変化のきっかけになっているようです。

さて、今日の小さな良い動き、小さな成功はどこに?さらにもう一歩良くするには?
と、探していきたいと思います。
[2010/11/19 10:25] | 組織改革 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top
【本当のリストラとは?】  財田卓治
 10月2日に、総務省から8月分の完全失業率が発表されました。
 5.5%とのことで、過去最悪の5.7%を記録した前月より幾分改善された数字です。
 しかし、9月で多くの企業が上半期を終えることを考えると、その節目で退職する人
 も多く、9月分はまた厳しい数字が出るのではないかと危惧しております。

 完全失業率が公表される調査(労働力調査)には、離職理由別の完全失業者数も
 記載されていて、今年の2月から、「勤め先都合」で離職した人数が「自己都合」で
 離職した人数を上回る傾向が続いています。
 この景況感の中、企業のリストラ、倒産が増えていることを顕著に現れていると
 思います。

 さて、「リストラ」という言葉は、経営の合理化・効率化の名の下による人員削減、
 解雇のこととして定着してしまいましたが、本来の意味は、組織や事業の再構築の
 ことです。

 その観点では、人員を削減する、事業を整理するといったコスト削減も、当然の
 ことながら含まれますが、きちんと自社を再点検して自社のコア事業、強みに投資
 をする、人員を再配置して強化するといったことでもあります。事業や人材を育成
 することもリストラです。

 リストラを実行する際は、現状を単に乗り切ることだけを目的とせず、自分たちは
 どんな会社になるのか、これを乗り越えた後どのような状態になっているのか、
 目指す姿を明らかにする必要があります。

 ただ、どうしても人員削減をしなければならない場合も、聖域なく精査した上で、
 必要がないと判断した「ムダ」を省いた上で行われるべきであると考えます。

 経営者の一番の仕事は社員が情熱を持って働くことができる職場をつくることで
 あり、そのためには「公平感」「達成感」「連帯感」の3つの要素が必要であると
 説く書籍『熱狂する社員』には、人員削減という名のリストラを行わなければなら
 ない際の原則を以下のように書いています。

 原則1.リストラに至るまでに、代替案をつくす
     ①余剰人員に有意義な仕事を与える
     ②人件費以外のコストを抑える
     ③人件費を抑える
 原則2.リストラが不可避のときは、まず希望退職者を募集する
 原則3.寛大で、道徳にかなうやり方でリストラを行う
 原則4.リストラに至るプロセスのすべての情報を開示する
 原則5.残った社員への悪影響を最小限にとどめる

 厳しい景気環境だからこそ、本当の意味での「リストラ」が実行できるとも言え
 ます。そのことによって、企業が、そして日本が早期に復活することを心から望み
 ます。
[2009/10/09 09:39] | 組織改革 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top
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