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最近、賞与に全社業績を反映させる、または連動率を高めたい、
また、評価に相対的な要素を盛り込みたいといったお客様が以前よりも増えて きました。 その理由をお聞きすると、人件費のコントロール機能を強化することが目的で あるということで、改めてこの市況感を実感することになります。 経営に対する人件費のインパクトを考えると当然の動きではありますが、 そこに見えるのは、人件費のコントロールだけに目がいきがちで、 制度改定に付随する問題を疎かにしてしまうといった傾向です。 得てして相対評価や賃金制度の改定は従業員にとってネガティブにとられがちです。 「減給されるのではないか」「少なくともこれまで通りには支給されないだろう」、 と様々な憶測が飛び交います。 結果的にそのような場合もあるかもしれませんが、 従業員のパフォーマンスが落ちては元も子もありません。 制度改定に伴う従業員のモチベーションダウンについては十分な配慮が必要だと 考えます。 しかし、ここで考えるべきことは、モチベーションが下がらない賃金制度改定を しようということではなく、モチベーションに影響を与えるものは賃金だけでは ないことを意識して改定するということです。 それは「トータルリウォード」という考え方にあります。 「トータルリウォード」とは、報酬を金銭的報酬と非金銭的報酬と捉え その双方が従業員のモチベーションに影響を与えるという考え方で、非金銭的 報酬は5つのアルファベットで表されます。 A：acknowledge（感謝・承認） B：balance of work/life（仕事と私生活のバランス） C：culture（組織文化・風土） D：development（成長機会） E：environment（労働環境） つまり自社に存在する非金銭的報酬を見直すことが大切だということです。 仕事を通じてどのようなキャリアが積めるのか、やったことをきちんと 見てくれているのか、どのような風土なのか、どのような働き方ができるのか、 といったこともモチベーションにつながることは想像に容易いと思います。 賃金に対する関心が強いことは当然ですが、情報社会が進行し、価値観が多様化 する中では、様々な個々の価値観に訴求しモチベーションを向上させることも 必要と考えます。 今後も制度の人件費コントロール機能を強化したいというご依頼は増えるかと 思いますが、単に賃金水準や改定方法、相対評価の導入だけを検討するのでは なく、そのお客様の魅力（非金銭的報酬）は何かを明らかにした上で、経営に とって、従業員にとって、何が最適なのかをお客様と一緒に考えていきたいと 思います。  |
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来年の春に迎える新入社員の受け入れに向け、新人研修やＯＪＴなどの
育成プランを企画される頃かと思います。 私はこの時期、自分の新人時代に立ち返り、「自分の成長のきっかけ となった一番の出来事は何だったのだろう？」ということをよく考えます。 振り返ってみると、それは、“自分自身の現状と戦う日常”にあったのでは ないかと思っています。 自分自身の現状と戦う日常。それは、自らの今日時点での能力を超える 様々な課題に取り組み、考え、糸口を見つけて成果を掴む。そのような 日々の繰り返しのことです。 自分自身の入社一年目の頃を振り返ると・・・ 上司から仕事の機会を与えられ、期待に応えようと取り組む。 自分では「これでＯＫかな」と思ったアウトプットを上司に見せると、 合格レベルでないことを指摘される。 「考え抜いたのか？」「ミスはないか徹底して確認したのか？」 「どれだけ情報収集したのか？」と質問され、自分の頭をもっと使う必要性を 迫られ、自分の能力をストレッチさせていく。 また、中途半端な仕事に対しては、「君のこの仕事は期待はずれだ」 「今の君の課題は○○だ」というフィードバックを受け、 合格レベルを超えた仕事には、「この点が良いね」「よく考えた内容だね」と フィードバックを受ける。 時に、仕事の壁に行き詰ると、「もっと思い切ってやったらいいんだよ」「君なら できる力がある」と、励まされ、自信を高める。 このように、日常の上司からの「期待」「質問」「フィードバック」「励まし」を受け、 自分を超えようと必死になり、壁を乗り越える糸口を見つけて成果を掴む。 その日々の繰り返しが、新入社員の成長にとって、大変重要なことではないかと 考えています。 職場における育成の第一は、ＯＪＴ、即ち職場レベルの上司による指導です。 私は、このＯＪＴの鍵は、「いかにして新入社員が自分自身の現状と向き合い、 壁を乗り越え、勝利を掴む日常をつくるか」ということにあると考えています。 そして、その鍵を握るのは誰か？それは、職場の上司であり、上司の指導力に かかっていると私は思います。 「自社の新入社員にどのようになってほしいのか？」「そのために、どのような日常の コミュニケーションを行うのか？」 上司が、新入社員に対する育成観をしっかりと 持っているか否かが、本人の成長を左右すると思うのです。 皆さんの職場の上司は、どのような育成観を持ち、新入社員に接していますか？ 来春の受け入れに向け、自社の育成の考え方、あり方を改めて議論し、共有する 機会を持ってはいかがでしょうか。  |
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先日、私が秘書を務めさせていただいた経営者の方から、最新の著作を頂戴いたし
ました。その原稿に、私も関わらせていただいたこともあったため、懐かしさも手伝っ て一気に読み上げてしまいました。 その書籍を読みながら思い起こしたことは、その経営者がつくってきた組織とその 組織に属した自分自身のこれまでの職業人、組織人としての形成の過程でした。 経営者の仕事とは、優れたビジネスモデルを創り上げていくことと、そこに集う人々 （社員）にどうあるべきかをメッセージとして発信し続け、それが実現できる仕組み、 仕掛けを常に作り続けていくことであると思います。 私がいつも周囲の人間から言われていたことは、一人称で仕事を考え、行動して いくこと。 自分はどう思うのか、どうしたいのか、そのことに尽きると思います。 その経営者からも、そのことを厳しくも温かくも四六時中言われていたように思います。 組織が目指す姿、方向を理解した上で、その組織における自らの役割、ミッションを自ら が考え、そのミッションを遂行するためにどのような行動をとるべきか、そして組織の 一番の資源である人とどのように関わり、巻き込んでいくのか。 そのように考え、行動するためには、会社を自分のものとする、真の意味で「私の会社」 と思うようになること。 われわれの組織に関するコンサルティングでは、ひとり一人の社員がそのような意識を 持ち、行動へとつなげていくことがコンサルティングの一つのゴールであり、スタート であると考えています。 組織は、一人では出来ない、より価値のあること、より規模の大きいことを成し遂げる ために存在します。 ひとり一人がそれぞれの立場、ポジション、役割において、意識を変革し、それが行動の 変容となることで、組織の社会に対する貢献が大きくなり、その結果として業績につなが っていきます。 自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ 改めて、自分の心に刻みたいと思います。  |
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前回の私のコラムで、ミドルマネジャー（ここでは部・課長クラスをイメージしています）
の働き如何でその組織の活力が決まってくるということに触れさせて頂きました。 活力あるチーム組織は、このような厳しい環境下においても業績が上がっていたり、 またそこまででなくとも環境変化に対する「打ち手」が打てていたりと、明らかに 存在しています。 元気なチームは私どものコンサルティング活動のプロセスにおいても散見される ところですが、このようなチームは以下の共通点があります。 １．ミドルマネジャーのリーダーシップが発揮されている。 ２．そのリーダーシップがチームの「空気」となり、メンバーに受け入れられている。 ３．マネジャーのマネジメントが構成員の特性（仕事の習熟度など）とマッチしている。 ４．メンバーに対する人材育成がマネジャーの当然の任務として遂行されている。 ５．業績達成のためのマネジャーの社内での煩雑な調整作業が最小限に留められて いる。 つまりは、マネジャーのリーダーシップによってチームのムードが醸成され、 それを土壌としてメンバーが仕事に専念でき、業績管理と部下育成が言わば車の 両輪のようにバランス良く遂行されているような状態です。 翻って、組織全体の活力は、各チームの活力の「総和」であるとか、メンバー間の 相乗効果を考慮すれば「総積」であるとか言われておりますが、それを上げていくには 各チーム毎の活力のバラツキを如何に抑えてより向上させるかにあると言えます。 管理職向けのトレーニングメニューでは、上記のような「リーダーシップのスタイル」 「その結果としての『空気』」「メンバーの特性」「業績管理と人材育成の強弱」 「上位層からの干渉度合い」が変数であることを前提に運営していくことが大切です。 これらの変数は、それぞれの受講者や職場において異なる訳であって、この独自性を 把握した上で、受講者の研修受講後の行動開発に落とし込んでいくことが、これからの 【元気な組織をつくる】ことの必要不可欠のポイントと言えるのではないでしょうか。  |
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『公平な評価』、評価制度を改定する際に必ずと言っていいほど聞く言葉です。
では公平な評価とはどのような評価でしょう。恐らく十人十色な回答が得られると 思いますが、それは何をもって公平とするのかの基準が人それぞれ異なることに 起因しています。 その基準を挙げると、共通の評価項目、統一された評価フロー、均一化された 評価目線など、いくつもの要素が均等化されたものであることが分かります。 しかし、そもそも評価する項目が階層や職種毎に求める要素に応じて決められる ものだとすれば、評価結果が公平とは言えないということになりますし、評価に 必ず評価者の主観が入るとすれば、公平な評価は難しいということになります。 ミッショングレードという、権限の大きさや期待成果の違いなどの複数の指標に よって社内の一つ一つの役割を測定し、役割の位置づけを明確にする制度があります。 一見、複数の指標で判断される役割と、それにつながる評価は公平に見えるかも しれませんが、そもそも役割設定の段階で、根拠となる指標と数値設定がどれだけ 公平にできているのかは統計的な根拠が拠りどころになりますし、結局のところ 評価に主観が入ることは変わりません。 では、『公平な評価』を実現することは不可能なのでしょうか。『公平』という 言葉の意味を調べると「すべてのものを同じように扱うこと。判断や処理などが、 偏っていないこと」とあります。つまり、評価自体に評価者の主観が入る余地が ある以上、100％の公平な評価はありえないということなのです。 とするのであれば、評価による適正な処遇の実現や人材育成を実践する為に、 『公平な評価』ではなく、いかに被評価者が評価結果に納得し成長につなげられるか ということに主眼を置いた方が得策ということです。 それには、下記の3つが必要だと考えます。 ・制度面：会社戦略や実務につながる具体的な評価項目と透明性の高い評価フロー ・運用面：評価の目線あわせの場や被評価者と評価者が結果を共有する機会 ・能力面：評価者の十分なコミュニケーション力 厳しいビジネス環境の中、組織体制の強化を目的に評価制度改定のご依頼をいただき ますが、決して評価の為の評価となってしまうような表面的な改定ではなく、本来の 評価の目的である適正な処遇や人材育成の実現を通じて、組織力の向上に寄与できる よう本質的なサービスをこれからも追求していきたいと考えます。 |