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前回の私のコラムで、ミドルマネジャー（ここでは部・課長クラスをイメージしています）
の働き如何でその組織の活力が決まってくるということに触れさせて頂きました。 活力あるチーム組織は、このような厳しい環境下においても業績が上がっていたり、 またそこまででなくとも環境変化に対する「打ち手」が打てていたりと、明らかに 存在しています。 元気なチームは私どものコンサルティング活動のプロセスにおいても散見される ところですが、このようなチームは以下の共通点があります。 １．ミドルマネジャーのリーダーシップが発揮されている。 ２．そのリーダーシップがチームの「空気」となり、メンバーに受け入れられている。 ３．マネジャーのマネジメントが構成員の特性（仕事の習熟度など）とマッチしている。 ４．メンバーに対する人材育成がマネジャーの当然の任務として遂行されている。 ５．業績達成のためのマネジャーの社内での煩雑な調整作業が最小限に留められている。 つまりは、マネジャーのリーダーシップによってチームのムードが醸成され、 それを土壌としてメンバーが仕事に専念でき、業績管理と部下育成が言わば車の 両輪のようにバランス良く遂行されているような状態です。 翻って、組織全体の活力は、各チームの活力の「総和」であるとか、メンバー間の 相乗効果を考慮すれば「総積」であるとか言われておりますが、それを上げていくには 各チーム毎の活力のバラツキを如何に抑えてより向上させるかにあると言えます。 管理職向けのトレーニングメニューでは、上記のような「リーダーシップのスタイル」 「その結果としての『空気』」「メンバーの特性」「業績管理と人材育成の強弱」 「上位層からの干渉度合い」が変数であることを前提に運営していくことが大切です。 これらの変数は、それぞれの受講者や職場において異なる訳であって、この独自性を 把握した上で、受講者の研修受講後の行動開発に落とし込んでいくことが、これからの 【元気な組織をつくる】ことの必要不可欠のポイントと言えるのではないでしょうか。  |
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『公平な評価』、評価制度を改定する際に必ずと言っていいほど聞く言葉です。
では公平な評価とはどのような評価でしょう。恐らく十人十色な回答が得られると 思いますが、それは何をもって公平とするのかの基準が人それぞれ異なることに 起因しています。 その基準を挙げると、共通の評価項目、統一された評価フロー、均一化された 評価目線など、いくつもの要素が均等化されたものであることが分かります。 しかし、そもそも評価する項目が階層や職種毎に求める要素に応じて決められる ものだとすれば、評価結果が公平とは言えないということになりますし、評価に 必ず評価者の主観が入るとすれば、公平な評価は難しいということになります。 ミッショングレードという、権限の大きさや期待成果の違いなどの複数の指標に よって社内の一つ一つの役割を測定し、役割の位置づけを明確にする制度があります。 一見、複数の指標で判断される役割と、それにつながる評価は公平に見えるかも しれませんが、そもそも役割設定の段階で、根拠となる指標と数値設定がどれだけ 公平にできているのかは統計的な根拠が拠りどころになりますし、結局のところ 評価に主観が入ることは変わりません。 では、『公平な評価』を実現することは不可能なのでしょうか。『公平』という 言葉の意味を調べると「すべてのものを同じように扱うこと。判断や処理などが、 偏っていないこと」とあります。つまり、評価自体に評価者の主観が入る余地が ある以上、100％の公平な評価はありえないということなのです。 とするのであれば、評価による適正な処遇の実現や人材育成を実践する為に、 『公平な評価』ではなく、いかに被評価者が評価結果に納得し成長につなげられるか ということに主眼を置いた方が得策ということです。 それには、下記の3つが必要だと考えます。 ・制度面：会社戦略や実務につながる具体的な評価項目と透明性の高い評価フロー ・運用面：評価の目線あわせの場や被評価者と評価者が結果を共有する機会 ・能力面：評価者の十分なコミュニケーション力 厳しいビジネス環境の中、組織体制の強化を目的に評価制度改定のご依頼をいただき ますが、決して評価の為の評価となってしまうような表面的な改定ではなく、本来の 評価の目的である適正な処遇や人材育成の実現を通じて、組織力の向上に寄与できる よう本質的なサービスをこれからも追求していきたいと考えます。  |
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10月から就職サイトがオープンし、2011年度の新卒採用活動も本格化してきました。
現段階においては、多くの企業が採用人数を未定としており、先行きの不透明感から、 厳選採用の傾向はさらに強まり、今期も“質重視”の採用活動となるようです。 ビジネス環境が厳しい今。単に目標人数を達成するだけではなく、「組織の未来を担える 人材」を確保することが、新卒採用の真の成功と言えるでしょう。 しかしながら、経営者の方々や、人事担当の方々とお話をしていると、実態として、 「採用の質」に満足することができていていないという声を聞くことがよくあります。 その原因は一体どこにあるのか？ 私は、大きく2つの問題が挙げられると思います。 一つ目は、そもそも採用すべき人材像が社内において明らかにされていないこと。 二点目は、人材を見抜くための面接手法が統一されていないことです。 私がそう考えるのは、先日、ある企業の面接官向け研修の際、面接官の方々に 「面接への不安」をお聞きしたことがきっかけです。 ▽ ある企業でのアンケート 「面接官が抱える不安について」 ●最も多い不安 ⇒自社の採用すべき人材像について共通認識が持てていない。 実態は、「面接官の好み」で採用してしまっている。 ●2番目に多い不安 ⇒応募者のどこを掘り下げて聞けばよいのか、「見極めるポイント」がわからない。 ●3番目に多い不安 ⇒応募者の本質を見抜く「質問手法」が思いつかない。 話を詳しくお聞きしたところ、面接手法が属人化されて、ブラックボックスに なっており、採用すべき人材像の認識や、面接のノウハウが共有されていないとのこと。 現場で求められる人材レベルが高まり、採用の質がこれまで以上に問われる今。 ・事業環境の変化に伴い、自社が採用すべき人材像を見直し、共通認識を図ること。 ・そして、その人材を見極めるために、面接官の質問力や目線の精度を高めること。 この2点は、間違いなく重要課題と言えます。 これから採用活動が本格化するにあたり、今期の活動計画に、人材像の見直しと 共有化、そして、その人材像を見極める選考手法の改善を課題に挙げてはいかが でしょうか？ 今こそ、「未来の組織を担える人材の確保」に活動を集中するために。  |
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10月2日に、総務省から8月分の完全失業率が発表されました。
5.5％とのことで、過去最悪の5.7％を記録した前月より幾分改善された数字です。 しかし、9月で多くの企業が上半期を終えることを考えると、その節目で退職する人 も多く、9月分はまた厳しい数字が出るのではないかと危惧しております。 完全失業率が公表される調査（労働力調査）には、離職理由別の完全失業者数も 記載されていて、今年の2月から、「勤め先都合」で離職した人数が「自己都合」で 離職した人数を上回る傾向が続いています。 この景況感の中、企業のリストラ、倒産が増えていることを顕著に現れていると 思います。 さて、「リストラ」という言葉は、経営の合理化・効率化の名の下による人員削減、 解雇のこととして定着してしまいましたが、本来の意味は、組織や事業の再構築の ことです。 その観点では、人員を削減する、事業を整理するといったコスト削減も、当然の ことながら含まれますが、きちんと自社を再点検して自社のコア事業、強みに投資 をする、人員を再配置して強化するといったことでもあります。事業や人材を育成 することもリストラです。 リストラを実行する際は、現状を単に乗り切ることだけを目的とせず、自分たちは どんな会社になるのか、これを乗り越えた後どのような状態になっているのか、 目指す姿を明らかにする必要があります。 ただ、どうしても人員削減をしなければならない場合も、聖域なく精査した上で、 必要がないと判断した「ムダ」を省いた上で行われるべきであると考えます。 経営者の一番の仕事は社員が情熱を持って働くことができる職場をつくることで あり、そのためには「公平感」「達成感」「連帯感」の3つの要素が必要であると 説く書籍『熱狂する社員』には、人員削減という名のリストラを行わなければなら ない際の原則を以下のように書いています。 原則１．リストラに至るまでに、代替案をつくす �〕松蠖涌�に有意義な仕事を与える �⊃遊鑒餔奮阿離灰好箸鰺泙┐� ��人件費を抑える 原則２．リストラが不可避のときは、まず希望退職者を募集する 原則３．寛大で、道徳にかなうやり方でリストラを行う 原則４．リストラに至るプロセスのすべての情報を開示する 原則５．残った社員への悪影響を最小限にとどめる 厳しい景気環境だからこそ、本当の意味での「リストラ」が実行できるとも言え ます。そのことによって、企業が、そして日本が早期に復活することを心から望み ます。  |
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100年に一度の未曾有の不況と言われる中、このメルマガを読んで頂いている皆様の
中にも、会社においてもプライベートにおいても何かすっきりせず日々をお過ごしの 方もいらっしゃるのではないでしょうか。 一方、企業組織においては、厳しい中でも生産性を上げ、成果を出していかなければ 将来への存続はあり得ません。 何年かのサイクルで到来する不況の波の際に、企業の人材戦略上出てくるテーマは、 「ミドルアップダウン」。 つまり、ミドルマネジャー（企業規模にもよりますが部・課長クラス）を活性化して 組織力を上げていくか。経営陣と現場の第一線をつなぐ言わば「リンキング・ピン」 として、戦略・戦術実現のために動き回れるようにするにはどうしたら良いか、 というご依頼を弊社では昨今よく受けております。 弊社にご依頼を受ける背景はその企業様によって様々ですが、代表的なものとしては、 １．部・課長クラスを底上げしたいのだが、何から始めて良いか確信が持てない。 ２．今まで研修を実施してきたが、受講者に肚落ちしないので解決策を探している。 ３．昇進者の通過儀礼と化しており、やりっ放しで役割意識・行動変容につながらない。 等が挙げられます。 いろいろ総花的なコンテンツや手の込んだ施策を試行錯誤してきたものの、 「研修をやった」という手段が目的化してしまって、受講者の研修効果が二の次に なってしまっている（かくいう私も、人事マン時代の反省の上位3位に入る項目の ひとつです）。 そもそも研修効果測定の議論は別の場に譲るとしましても、企業の人材戦略の要である ミドルマネジャーの活性化の研修効果を実効性あるものにしていくことは、上記の通り 昨今の企業を取り巻く状況を考えれば、ややオーバーではありますが最優先課題で あり、死活問題でもあると言えるのではないでしょうか。 ミドルマネジャー対象の組織力向上のための研修がうまくいっている企業様共通の成功 要因を考えてみると、 １．各受講者が立場・役割の変容を自らのコトバで語れるようにし、 ２．如何に各受講者が自身の現有能力を認識し、肚に落とさせ、 ３．強化・克服すべきポイントを如何に具体的なゴールイメージとして設定させ、 ４．実行と達成に向けてコミットメントさせ、 ５．研修担当部署が事後の行動変容のための追跡（フォローアップ）を如何に実施して いくか。 にあります。各企業様によって取り巻く状況や個別の事情もありますので、私たちと しましてもご相談を通じて各社の事情にマッチした解決策を引き続き提供してまいりたい と考えております。 ▼組織力向上研修【ミドルマネジャー向け】 http://www.manglobe.com/service/detail05.html?id=02 部課長クラスを活性化し、「ミドルアップダウン」組織を目指す！ クイックアセスメントを通じて受講者各々の「強化すべきリーダーシップ」と 「強化すべき行動」が明らかになるプログラムです。 |