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今、鉄工業を営む地方のある企業の組織変革のお手伝いをさせていただいています。
「永続的に成長し続ける会社づくり」そして「社員が幸せを感じることが できる会社づくり」という目的のもと、企業理念やビジョンの構築を始めとして、 様々な人事施策を展開し始めています。 プロジェクトのキックオフから約２ヶ月が経過した先日、組織に良い変化が 見え始めてきたとお話いただきました。社内の風土が良くなってきており、 社員の仕事への熱中度、組織の一体感が高まり出し、経営者自身も今最高に 仕事が面白い！と。 いったい何があったのでしょうか？私が客観的に感じたことは、何よりも、 その経営者自身の『いい会社をつくるんだ』『この会社で働くことに誇りや幸せを 感じられるようにしたいんだ』という決意、そして、真摯さ。その姿勢から 語られる社員へのメッセージや、日常の現場でのコミュニケーション。 それらが社員に響いて、共感や信頼感を生み出し、組織の変化につながっている のではないかということです。 これまでも、たくさんの経営者の方々と向き合いながら、変革の始まりに、 企業理念を構築し、ビジョンを描くことを支援してきました。 そのプロセスの中で、経営者自身の“軸”、目指す“指針”が定まり、 経営活動を前進させる力が強まっていく姿を見てきました。軸や指針が明確に なることがきっかけとなって、リーダーシップが今まで以上に発揮され、 社員に響きわたり、組織に変化が訪れています。 組織の変革の良い兆しは、多くの場合、リーダーシップが発揮されることから 始まります。例に挙げさせて頂いたこの企業が真に強くなるための活動は これからが本番なのですが、なんといっても「はじまりはリーダーシップ」です。 これがなくては！  |
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先日、昨年人事制度を構築して、現在運用のお手伝いをしているお客様から
昇格の際のアセスメントを作るご依頼をいただきました。 最近では昇格や昇進についてのご相談が増えていますが、特に管理職への登用に 関するお問い合わせが多いのは、厳しい経営環境の中で組織の核である管理職に 対する周囲からの要求の高まりの現れでしょうか。 管理職のアセスメントというと、能力適性試験や経営課題に関する論文と いったものが一般的ではありますが、前述のお客様では、会社の目指す姿や 大切にしたい価値観を共有したいということで、経営数値や課題などだけでなく、 企業理念やビジョン、新人事制度の中で明記している求める人物像について問う 内容になりました。 後日そのお客様のところに伺った際に、ある社員の方から「鈴木さん、 試験出来ましたよ。これが大事だと思うところを覚えたらバッチリでした。 改めて会社のことを考えることになって良かったです。」と目を輝かせながら お言葉をいただきました。 管理職アセスメントの主な目的は、管理職になりえる人材かどうかの適性を 見極めること、人材レベルを一定に担保することにありますが、一方で管理職に 会社の期待や価値観を伝え、自身が組織の核であるという意識付けができる という効果もあります。 前述のお客様ではまさにその効果が現れたのではないでしょうか。 人事制度は組織のシステムとして一定のルールのもとに機能することが 求められますが、他のシステムと異なり対象が「ヒト」であるために、 固定的ながんじがらめのルールにしてしまうと、上手く運用できない場合が 多々あります。 人事制度を単なるルールとして捉えてしまうと、それはゆとりの無い機械的な 「仕組み」となり、結果として処遇決定のみに使われ、最悪の時には あっという間に形骸化することさえあります。「ヒト」は「モノ」とは違い、 それぞれに個性があり、一定の働きかけで多数に同じ動きを促すことはできない ということです。 人事制度においては、「ヒト」が対象であるがゆえに、それを構成する一つひとつの 要素に「意味」や「メッセージ」を持たせ、それを伝える運用をすることが 必要なのです。弊社のセミナーにお越しいただくお客様からも人事制度が形骸化 しているという話をよく聞きますが、その原因は人事制度にメッセージ性がない、 もしくは薄れているということにあるのかもしれません。あるいは人事制度に メッセージが盛り込まれていても、その影響力は時間の経過とともに薄れて しまうので、なぜその形になっているのか、どういった意味があるのか、 その意図は伝わらなくなってしまったのかもしれません。そういった意味では、 前述の昇格アセスメントのように、定期的にそこにあるメッセージを考え直す 機会も必要と言えるでしょう。 弊社で人事制度を構築する際には、機能的であるということはもちろんのこと、 そこにどのようなメッセージを込めるかを大切にしています。 通常、人事制度は社内の一部の方が構築することになりますので、構築に 関わった人が伝えたいメッセージは、残念ながら同じ温度で他の方には伝わりません。 しかし、それらを考え共感する仕掛けを随所に持つことで、人事制度はより活きた ものとなると考えます。 そういう意味でこれからの人事制度は、機能というドライな面と、人を対象と するがゆえに必要なウェットな面とのバランスを上手くとることが、ますます 重要になってくるのではないでしょうか。  |
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先日、お客さまの組織で良い変化があったと報告をいただきました。
組織の変革は、「小さな良い動き」「小さな成功」を見つけて、 それを育てていくことが大切なことだと思っています。 ですから、こういうニュースはとても嬉しいものです。 ある営業部門（１００名ほどの規模）の活性化の支援をさせて頂いたのですが、 「Before」の状態としては、いくつかの理由で、メンバーから会社の不満の声が 多く出ており、離職者も増えているということでした。 「After」の状態としては、その営業部門が、社内で最も活性化された組織になり、 前向きな風土へと変わってきているということです。 業績も着々と回復してきているようです。 営業部門の活性化のスイッチはケースによって違いがあります。 営業マネジャーのリーダーシップ開発、営業マンのナレッジ＆スキル＆マインド開発、 営業プロセスの仕組み構築等々・・・。今回のケースは、次の２点がポイントでした。 ◆ポイント１ ⇒ 営業部門のビジョン・ミッションを構築して共有したこと 営業部門の「ビジョン（こうなりたいという状態目標）」や 「ミッション（会社における部門の役割・使命）」をマネジャーチームが十分に 話し合って、認識を統一し、メンバー全員に徹底共有したことです。 これまでは、部門の方向性に関してマネジャー同士の認識がすり合わず、 説得力ある方針が打ち出されていなかったんですね。 弊社ファシリテートのもと、ワークショップ形式でビジョンやミッションを 構築しました。 そして、部門の全体会議で、その内容を力強くメッセージしたのです。 結果、メンバーから「こういうメッセージを待っていた」という反応が得られたとのこと。 マネジャーのリーダーシップが示された場面でもあったのでしょう。 ◆ポイント２ ⇒ 『Ｇｏｏｄ＆Ｍｏｒｅ』の思考を組織に定着させたこと 不満の声が蔓延していた組織では、「○○が問題だ」「原因は○○だ」と、多くの人が 職場の悪いところにフォーカスする思考に陥っており、自信や誇りを失っていました。 そこで、弊社独自の『Ｇｏｏｄ＆Ｍｏｒｅ』の観点で、できていることや強みなどの リソース（Good）にちゃんと着目し、さらにより良くするためにできること（More）を 考えるよう、捉え方をチェンジしてもらったのです。マネジャーがその推進役でした。 すると、職場のコミュニケーションは活性化され、風土も良い方向に変わってきたとのこと。 「人は肯定された時に変化への余裕を持つ。否定では、変化のエネルギー は生まれない」という教えがあります。上から変化を指示され、その目的や 意味を十分に理解できぬまま、行動を修正されるのでは、メンバーはなか なかついていけません。 リーダーから発せられる、チームのビジョンとミッションに対して納得でき、共感できること。 そして、チームの問題点ではなく、できていることや強みを認識し合い、組織や個人への 肯定感を持って、より良くなる一歩を進もうとすること。 今回のケースはこの２点が変化のきっかけになっているようです。 さて、今日の小さな良い動き、小さな成功はどこに？さらにもう一歩良くするには？ と、探していきたいと思います。 |
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先日ある顧客から話を受け、新しい研修プログラムを構築することとなりました。
その話の内容とは、論理的に物事を思考し、それをベースに話し相手に伝えても、 必ずしもその内容が相手にしっかり伝わるとは言えないのではないか？ というものでした。逆に論理的に説明すればするほど、相手に伝わらないことが あるのではないかというのです。 もう少しその話を詳しく説明すると、その担当の方が言いたいこととは、 話し相手がいくら頭で理解していても、相手の心が動かなければ行動に繋がる ことはなく、全く意味がない（役に立たない）のではないかというものでした。 担当の方曰く、最近の傾向として多くのリーダーがロジカルシンキングの名の もとに、相手の心を動かすことを軽視した論理重視のコミュニケーションを とってしまっており、話はするものの話し相手の実際の行動に結びつけられて いないのではないか？ということでした。 確かに企業における教育研修という観点でみると、ロジカルシンキングや クリティカルシンキングは、今や必要不可欠な存在となっており、物事の 考え方や課題抽出の方法として重要視されています。 しかし、こと“人を動かすコミュニケーション”にフォーカスして考えてみると、 確かに論理的思考こそが人を動かす源かというとそうとも言えないようです。 その担当者が例に出したやり取りとして、受験を控えた子供とその親との コミュニケーションを話してくれました。その話とは、親は子供に勉強を させるべく、「なぜあなたは勉強をしないのか？」「あなたは将来どんなことを したいのか？」「どんな仕事につきたいのか？」「今、勉強しないと将来やりたい 仕事に就けない」「後で後悔しても遅い」「勉強できるのは今しかない」など、 もっともなことを言うのですが、この会話の結果として、結局子供が勉強する という行動には結びつかず、それどころかどんどん勉強が嫌になってしまう という話でした。 このようなコミュニケーションは、誰もが一度は経験のあるコミュニケーション だと思います。 もし、本当に子供に勉強をさせたいのであれば、少し遠回りであっても、子供が 勉強に興味を持つように促し、“気が付いたら少しずつでも始めていた”という 状況をつくるのが100の理屈を言うよりも良い方法なのではないかというものでした。 今回はこの話をもとに、「人の心を動かすコミュニケーションとは、」という ことをテーマに「心を動かす７つのステップ」というプログラムを担当の方と 共に構築し、先月その研修を実施しました。現場を熟知した担当者の方が課題に 感じていただけたり、受講者の方々の日常の課題ともマッチした、とても効果的で 学びの多い場となりました。 先日ある本を読んでいると、この問題と関連することが書かれていた本が ありました。その内容とは、論理的思考により課題を抽出するのは大切であるが、 論理的に課題を抽出し解決される問題とはシステムや機械における欠点であり、 感情のある人に対しては必ずしも適した方法ではないというニュアンスのものでした。 論理的に物事を考える力はとても重要であり、本質的な課題やその対応策を 導き出すには必要不可欠なことであることに間違いはないと思います。 しかし、それをそのままダイレクトに言葉にして表現しても、人の心は動かず、 結果として行動に結びつかないことがあることを組織のリーダーや管理職者は しっかり認識する必要があるのかもしれません。 |
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昨今、人事制度の考え方に変化があるように思います。
具体的には経営環境が厳しい中で組織のパフォーマンスを上げるために、 組織全体の力だけでなく個々人の力に注目し、更に活かしていこうという 考え方が強くなってきているということです。 人事制度というと、全社システムであるが故に、社員に共通のことを求め、 ある意味で公平に対応することが求められますが、社員の個別具体的な事情に 対応しているかというと多分に余地が残っているように思います。 例えばコンピテンシーのように、予め評価の指標が決まっていて、 それを体現することが求められるという制度は、見方を変えれば金太郎飴的な 社員を求めているようにもとれ、個々人が持っている強みを活かしきれない とも言えるかもしれません。 それは、人事制度における基本的な考え方が、マイナスを改善することで 一定のパフォーマンスを維持しようということ、あくまで指標ごとに 一定レベルを満たそうことが目的に偏っていて、ひとつのマイナスを 別のプラスでカバーするという考え方になっていないことが原因と 考えられます。 しかし、真に人的資源の最適化を考えるとすれば、単にマイナスを 埋めるだけでなくプラスを伸ばす、もしくはプラスでカバーするということも 必要です。 組織として最低限守るべき部分については、出来なければマイナスもあると 思いますが、出来ていることを発見し、伸ばし、活用していくことが組織の パフォーマンスを上げる上では更に重要ではないでしょうか。 最近の人事制度のテーマとして「多様性への対応」ということがよく挙げられます。 一見個々の強みを活かす制度のように見えるのですが、実際の導入目的は問題を 解決するといった感が強いと思います。 いわゆるマネジメントとスペシャリストの複線型人事制度が代表的ですが、 どちらかと言うとスペシャリストの専門性を活かそうということではなく、 マネジメントのポストに限りがあるので、頭打ちへの対応としてスペシャリストで 処遇しようという場合が多くあります。 そういう意味で対処療法的に道を探っている感は否めません。 では、「個を活かす人事制度」とはどのような制度なのでしょうか。 ポイントは3つあると考えます。 一つ目は、『全社で共有すべき価値観が盛り込まれていること』です。 個々人の強みを活かす前提では、それを組織の力として収束していく 機能を持たせることが必要です。 そのために全社の目指すべき姿や共通の考え方のエッセンスを制度に盛り込み、 メッセージとして伝えることで共感を生み、個々の力が一定の方向に向かう ように全体の方向付けをするのです。 二つ目は、 『個々の強みにフォーカスする仕組みであること』です。 出来ないことよりも、出来ることに着目し、一定レベルから積み上げることを 評価対象とすることで、個々の強みを活かすことになり、ひいては自律的な 姿勢を生み、行動の継続性を増すことにもつながります。 三つ目は、『個々の力を日常的に方向付けられる評価者がいること』です。 制度は所詮ツールですので、効果的に運用できる評価者、つまり物事の プラスとマイナスをバランスよく捉えることができ、方向がずれた時に 修正できる評価者が必要だということです。 組織としてどんなに素晴らしいビジネスモデルを持っていても、 それを活用する「ひと」が最適化されていなければ、継続的なパフォーマンスを 発揮することはできないでしょう。 これまでの人事制度は、どちらかというと「公平」という名のもと、全社共通 という考え方が基本でありました。しかしこれからの人事制度は公平性を 維持しつつ、いかに個々の特性に細かく柔軟に対応し、活かしていくかが重要な テーマになるのではないでしょうか。 |